企業如何裁員
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| 發表時間：2005/11/25 瀏覽 4086 次 |
裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動，其時機的選擇、程序和方法的制定、措施的配套、對象的選擇、決策的依據等都是關系到裁員能否順利進行的重要因素。
1.理念先行
在裁員的過程中，首先遇到的是“文化沖突”的問題。
聯想裁員集中反映了文化沖突問題。聯想一貫倡導“家”文化、親情文化，提出聯想就是員工的家，每個員工都是聯想這個大“家”的家庭成員、重要組成部分。聯想還提倡員工的忠誠感，把忠誠作為“家”文化的核心關鍵詞之一。這些在聯想員工的頭腦中已經形成了慣性思維，成為其處理企業與自身關系時的一種思維定式。這就導致在聯想裁員的過程中產生了一些沖突，裁員的舉措與企業以往所倡導的文化之間產生矛盾和沖突。
這種沖突是組織變革中的正�，F象。裁員必然與原有的文化產生沖突。任何一個企業的戰略轉型和組織變革從本質上來講都是深層次的文化變革。很多企業不斷進行組織變革、流程再造，為什么效果不佳，關鍵是沒有觸及組織變革中深層次的文化變革，沒有觸及員工的觀念、思維方式與行為方式的改變。文化沖突是裁員過程中隱含的最大障礙，如果處理不當，容易導致裁員危機。
要解決文化沖突的問題，企業必須在裁員的過程中做到“理念先行”。要用文化來引導變革，同樣也要用文化、用理念來引導裁員。只有把裁員的行為納入到企業文化整合的范疇中，才能使裁員從計劃到操作、從理論到實施成為可能，才能獲得員工的理解與支持。企業要變革，文化也要發展。企業文化是相對穩定的，但絕不是一成不變的。更重要的是，企業文化的詮釋要全面，要根據時代環境的變化不斷加以豐富與創新，囿于過去的文化詮釋中，是無法與新的管理理念和技術接軌的。
以聯想為例，聯想的“家”文化的核心是親情、安全、保護、忠誠、奉獻。如果以此為出發點，裁員確實是無理無據，這與親情文化是背道而馳的。但是“家”的含義是不是就僅僅是上述內涵呢？應當看到：“責任”恰恰是一個家庭的核心和基礎。只有家庭成員對家庭承擔責任，家庭才能維系，家庭才能發展：“價值”則是家庭成員對家庭最大的貢獻，為家庭創造價值，才能得到家庭更多的關愛和溫暖。當家庭成員不再為家庭承擔責任、創造價值時，就要“離家出走”，一種是主動的離家，一種是被動的離家，即裁員。
“家”文化并不是說就不能裁員，即便是“家”文化，也不是絕對的穩態。要讓員工知道，企業與人力資源的關系是動態的，以前的“家”文化是“家長”文化，是不健康、不完整的。要賦予“家”文化以新的含義。家文化和親情文化本身沒有錯，人性化管理也是一個趨勢。但是文化本身要不斷創新，要不斷去豐富文化的內涵，文化才能不斷發展，不斷豐富而充滿活力。
2.柔性化與人性化
裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中，過于剛性而缺乏柔性，最后必然導致裁員矛盾激化，使企業失去道義，員工失去信心，裁員成本也必然會大大增加。所以，裁員的操作一定要具有柔性，要在理性的基礎上采取人性化的方式。
立馬走人的裁員方式反映了企業的不成熟。裁員的人性化和理性化是衡量裁員管理水平的標志，而裁員管理的水平又是衡量企業人力資源管理水平的標志。聯想的裁員過于生硬，采取保密的方式，很難令員工接受。對企業來說，裁員過程中很重要的一項內容就是要降低員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點，就必須根據企業的戰略轉型制定系統的裁員計劃，把裁員程序化、規范化、制度化，以柔性化和人性化的實施方式保證裁員的良好成效。 雖然聯想為被裁員工安排了周詳的補償計劃，并為離職員工提供心理輔導、再就業支持等一系列配套措施，但之所以未能獲得被裁員工的認可，原因除了文化沖突之外，主要就是執行過程中過于剛性：（1）高度保密，沒有事前溝通；（2）離職面談時間短，平均20分鐘；（3）限定極短的離職時間，各種識別卡一律即時注銷，2小時內離開公司。這種剛性的做法的確難以獲得被裁對象的理解。
3.上升期裁員
企業裁員并不是業績不好時的被動行為，與傳統的認識相反，企業的業績上升期恰恰是裁員的最佳時機。在企業效益最佳的上升期裁員，可以做到成本最低，代價最小，效果最好。因為在上升期，企業經濟效益良好，管理制度完善，員工士氣高漲，此時進行理性裁員，既可避免上升期中可能夾雜的冗員沉積、效率下降等并發癥，又可最大限度降低裁員成本：一方面企業可以承受裁員所帶來的短期陣痛，通過裁員將冗員及不創造價值的員工進行置換；另一方面可以減少裁員的風險。 上升期裁員一般都是主動型裁員，它往往是基于企業戰略、基于企業變革與創新、基于企業并購重 |
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