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            企業(yè)如何招聘員工       
            


       		
        
      
        
      
          發(fā)表時間：2005/12/1    瀏覽 4491 次
        
      
        
       
          在人才的招聘問題上，我們首先要明確一個前提：是選擇最優(yōu)秀的還是選擇最適合企業(yè)的。也許有人認(rèn)為，最優(yōu)秀的人才才能為企業(yè)帶來更多的創(chuàng)新和價值。而事實(shí)上，經(jīng)過企業(yè)層層考核和篩選，最優(yōu)秀的人才卻往往和企業(yè)環(huán)境格格不入，有時似乎業(yè)績也很一般，最終還是帶著種種不如意選擇離開，企業(yè)用來面試、評估的時間、成本，一切投入都將付諸東流。如果說一次情況的出現(xiàn)可能只是巧合，而作為企業(yè)招聘經(jīng)理卻總是陷入了這樣的困境。研究表明，只有最適合企業(yè)的人才，才能很好的認(rèn)同企業(yè)的文化，發(fā)揮他的積極性和創(chuàng)造性。那么，如何招聘最適合企業(yè)的人才？
       

       
（一）對應(yīng)聘者的評估
       
在招聘過程中，企業(yè)的招聘經(jīng)理一般都是以職位分析和描述來設(shè)計(jì)面試問題，但是這些問題只能提供關(guān)于工作內(nèi)容的信息，但卻無從得知做好該職位需具備哪些行為方式。因此，在面試問題的設(shè)計(jì)上就要權(quán)衡各方面的因素。好的問題能夠探究應(yīng)聘人行為方式，獲得證據(jù)說明應(yīng)聘人是否有能力做好工作。另外，不能將評估的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)統(tǒng)設(shè)置在是否符合崗位的任職技能方面，誤將對任職技能的評估代替對應(yīng)聘者綜合能力、以及與企業(yè)匹配程度的評估。
       

       
（二）對企業(yè)發(fā)展階段和外部環(huán)境的評估
       
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對員工的要求也有著不同。在初創(chuàng)階段，企業(yè)需要大量有經(jīng)驗(yàn)的人員來完善企業(yè)的業(yè)務(wù)和制度，他們的經(jīng)驗(yàn)對于企業(yè)來說是一筆財富；當(dāng)企業(yè)處于快速成長期，對人員的要求主要偏重于創(chuàng)新和變革的能力，沒有創(chuàng)新和變革能力的人，他們可能會把原有的工作開展的很好，但是企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營方式上卻少于創(chuàng)新，因此很難幫助企業(yè)取得進(jìn)一步的發(fā)展。 
       
對于企業(yè)外部環(huán)境的評估也是很重要的一個方面。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境復(fù)雜、變化很快時，他的員工必須要有敏銳的洞察力，同時具有快速學(xué)習(xí)、分析問題和解決問題的能力。這樣的員工才能很好適應(yīng)外部環(huán)境的變化，對面臨的問題做出正確的判斷。  
       
（三）雙方的溝通 
       
招聘是個雙向選擇的過程，在企業(yè)評估、選擇應(yīng)聘者的同時，也是應(yīng)聘者對企業(yè)評估、選擇的過程。招聘是為了讓合適的人來公司工作。在與應(yīng)聘者溝通的過程中，招聘人員為了吸引優(yōu)秀的人才，往往只傾向于談?wù)摴ぷ骱凸镜姆e極因素，同時去粉飾不那么吸引人的現(xiàn)實(shí)。他們不去幫助應(yīng)聘人員客觀地評價個人技術(shù)和工作、組織目標(biāo)間的適合程度，使應(yīng)聘者對公司產(chǎn)生了過高的期望。這種在招聘過程中，應(yīng)聘者與公司簽訂的“精神契約”會與未來工作中的現(xiàn)實(shí)感受相差甚遠(yuǎn)，這種差距很可能導(dǎo)致員工離職。所以，在與應(yīng)聘者的溝通過程中，人事經(jīng)理應(yīng)該采取開誠布公的原則，客觀、真實(shí)的介紹公司的情況。要讓應(yīng)聘者真實(shí)地了解個人在公司中可能的職業(yè)發(fā)展道路。當(dāng)應(yīng)聘者對公司有一個客觀真實(shí)的認(rèn)識的時候，應(yīng)聘者會做出對個人和公司都適合的選擇。這可能會使公司失去一小部分出眾的應(yīng)聘者，但有助于公司招到真正適合企業(yè)的人。
       
如何使人才在短時期勝任工作
       
在招入合適的人才之后，一個現(xiàn)實(shí)而緊迫的問題自然是：如何在最短的時期內(nèi)使人才勝任工作？培訓(xùn)和發(fā)展是必需的兩環(huán)。培訓(xùn)是手段，讓員工充分發(fā)揮實(shí)力，將能力與知識的培養(yǎng)落實(shí)到績效的考核上，共同為企業(yè)創(chuàng)造績效才是“硬道理”。所以，員工的教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效，企業(yè)有必要重新檢視教育訓(xùn)練的目的，以更務(wù)實(shí)的觀念建立正確人才培訓(xùn)模式。由此，企業(yè)在擬定人才培訓(xùn)計(jì)劃時，應(yīng)思考下列幾個重要觀念：
       

       
一：主管有學(xué)習(xí)意愿，才可能創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型組織
       
所謂學(xué)習(xí)型組織，是指在組織中建立一個讓員工樂于學(xué)習(xí)的環(huán)境。不只是在硬件上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是主管，更要以身作則，麾下的部屬們才會認(rèn)同，才會培養(yǎng)學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。 
       
學(xué)習(xí)型組織的建立完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者貫徹始終的決心，不會因?yàn)榻M織變化、人事異動、公務(wù)繁忙等原因而停止對學(xué)習(xí)環(huán)境的經(jīng)營。而主管們也應(yīng)認(rèn)清自己所扮演的角色，不只是工作上的管理者，同時也必須是學(xué)習(xí)上的帶頭人。
       

       
二：員工是知識工作者，應(yīng)對自己的專業(yè)負(fù)責(zé)
       
知識工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩(wěn)定將成為常態(tài)，在不同階段有不同專業(yè)技能需求，因此必須不斷地進(jìn)修與學(xué)習(xí)，以充實(shí)其謀生技能。由于這種情況，在某個企業(yè)終生任職的工作已成過去式，而人才的快速流動也成為常態(tài)。企業(yè)與員工之間將由過去的雇傭關(guān)系，演變?yōu)樗^項(xiàng)目合作的伙伴關(guān)系。 
       
因?yàn)橹R工作者在本身的專長領(lǐng)域內(nèi)是專家，所以工作上的自主性較高，與傳統(tǒng)上聽從上級命令或規(guī)定并按程序操作的員工有所不同。知識工作者所憑借的是專業(yè)能力，而非職位，理所當(dāng)然他也必須為自己的工作負(fù)責(zé)。 
       

       
三：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓(xùn)練方式 
       
培訓(xùn)方式可分為內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)。內(nèi)訓(xùn)是由企業(yè)的人力資源部設(shè)計(jì)課程，由內(nèi)部人員或外界專      		
        
      
        
      
      
          		
  
      
  
       
    
  
      

        

      

      
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