中方雇員：登上外企的管理層
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| 發表時間：2005/9/20 瀏覽 6967 次 |
隨著外企在中國業務的拓展，“人才本地化”成為外企發展的當務之急，越來越多的中方雇員登上了外企的管理層。大部分外企，相較于“空降部隊”而言，都把內部提升作為管理層的重要途徑之一。在外企，挑戰雖然無處不在，但同時也意味著誘人的機會。那么，怎樣的人才在外企會得到晉升的機會？外企提升人才的因素是什么？
晉升的內在因素
標準一：業績
外企選擇雇員，首先是從實力、業績等方面加以考慮。業績是最基礎的，是職場發展中的一塊敲門磚，只有業績突出，才有被領導賞識和認可，在員工中脫穎而出的機會。
一般的，外企對員工都有一套非常科學、系統的考核體系。在工作之前，企業和員工之間都會溝通，制訂每個人和每個團隊的工作目標，讓員工清楚地知道自己需要發展的空間，一年或一個季度以后，會根據工作目標，對員工進行針對性的評估。
有的是一年考核一次，有的是每季度考核一次。評估是考核員工業績的重要方式，業績特別出色的，除了獎勵之外，企業會根據他其他各方面的情況考慮他們下一步的發展。
如GE，通常會從業績的表現位列前20%的員工里，評估哪些人更有潛力更有領導素質，然后再進一步去發展他們培養他們。GE培養領導人的方式是多種各樣的，他們會根據每個人的教育背景、經歷和閱歷，制訂不同的方案。
標準二：企業家精神
好的業績，只能證明個人在業務上的能力，但不能證明它能否勝任管理崗位。
有的人才，特別鉆研，但喜歡單打獨斗，他可能在業務上成為一個好手。但若把他提拔到管理崗位，則很難取代另一個團隊。因而，良好的管理能力和團隊領導力，是外企提升人才的重要標準。業績優秀的人員可能很多，但有管理才能的人才相對就很少了。管理才能包括溝通的能力、處理沖突的能力、創新能力、領導力、執行力等。
在索尼，具備主動性是很關鍵。在索尼的定義中，優秀人才決不只是言聽計從、循規蹈矩的執行者。一個優秀的人才在索尼首先應該具有思想和才華，其次要敢于打破常規提出自己的見解。
標準三：情商
只有突出的業績、出色的管理能力還不夠，外企在提升人才時，還會考慮其它如人品、職業道德等軟性的因素。俗話說，一個人很可能“因素質而被錄用，因個性而被解雇”。
如在GE，誠信非常重要。如果有好的業績和好的誠信，將成為提升的對象；沒有好的業績但有好的誠信公司會給你第二次機會；有好的業績但沒有誠信，或兩者都沒有會被要求離開公司。在ABB，還十分看重員工的“軟性”的能力。
晉升的外在因素
機會、機遇
外企不同的發展期，員工晉升的機會也就不同。一家外企，若是剛剛進駐上海，隨著國內政策的放開，在中國屬于大步擴張的時候，那么，內部的員工，只要有能力，而且符合基本的標準，就有大把的提升的可能。每一次公司的擴張，都是一個絕好的提升的機會。
但若外企在國內的業務已相對成熟，或是戰略轉移，準備把發展重心向其他國家或省市轉移的時候，晉升的機會相對來說就很小了，有的只能是上司的跳槽或晉升，空出來的“坑”帶來的升遷機會。不斷對本土人才委以重任，與他們對中國本土人才發展的肯認同有關。
企業的用人戰略
許多外企員工，當發展到一定階段，都發出了遇到“天花板”的抱怨。實際上，這與外企用人的戰略有關。
有些外資企業，處于公司人才發展戰略的考慮，高層管理人員大部分是國外派來的，而很少是本土人才。于是，當有些管理人員發展到一定階段后，就出現了白領所說的“天花板”現象。
不過，目前，許多外企已經把人才本土化作為發展中的重要一部分，只要你有能力，中國本土人才坐上“第一把交椅”的機會是有的。
如ABB的管理層，聚集著許多全球各地業務的專家。在某項業務剛剛起步時，ABB公司會首先從國外派這一業務的資深專家到中國來，將現代化管理方法引入到所有在華投資企業，逐步把本地有潛能的人才培養起來。人才本地化是ABB公司重要的用人策略。
具體到每家企業，有每家企業不同的晉升標準。那GE、ABB、DELL等500強企業是如何從內部提拔人才的，這些企業在未來幾年的發展機遇有多少？《相馬者說》一書一網打盡。
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